最近几年能明显感觉到科技型组织开始重视效能建设的越来越多，尤其是“研发效能”。我认为有这么几层原因：
1. 红利退去，从野蛮生长被迫进入精耕细作在过去中国经济高速增长时期，市场红利大，企业着眼于“快”，快速推出产品，快速抢占用户，速度优先。在整体经济看好的背景下企业的规模胜于效率，以人力换能力。即使研发过程中存在很多低效和浪费，也能被增长所覆盖。但现在红利退去，增量市场变存量市场，快速扩大规模只会给企业经营带来高风险，企业不得不开始修炼内功，转向精细化运营，降本增效。研发作为企业创新引擎，其内在效能直接决定了企业发展潜力。
2. 激烈竞争，创新速度与质量是生存之本同品类选择很多，而用户耐心有限。相对竞争对手如果产品迭代的速度慢了，同等价格区间里体验和质量稍次都会让用户移情别恋。创新的速度和交付品质成为了企业适应技术趋势和多变市场的最核心能力。这种能力无法依靠流水的人力来达成，靠投资砸钱也无法达成，靠从外部买也买不来，只能靠深入企业文化的产品思维、用户思维，靠支持快速交付并低成本做实验的能力，靠快速变化中仍能稳健地演进架构、守护质量的能力。
3. 员工体验与人才竞争还有一个隐性的原因，不常提到，但切切实实，那就是吸引和留住优秀人才。科技企业之间是人才的竞争，但优秀的人不会愿意长期待在一个内部协作混乱、大量重复劳动，和低水平内卷的公司里，他们期待有先进的工作方法和工具，能更专注于创造性劳动。一个高效能的研发工作环境能减少工程师的挫败感，更有归属感。
当企业的管理者开始关注效能，由于不同的人各自的过往经验不同，不同企业面对不同的客观条件，对什么是效能、如何提升效能有不同看法。
首先是“降本增效”这个目标，常见到的做法就是“减员增效”。可从很多企业的实际结果看，减员和降本容易，可“效”却不容易提起来，要么更加内卷，要么躺平，最终牺牲了创新能力，牺牲了产品与服务体验。有一些公司将提效的目标直接就定义为人均单位产出。
英国的管理思想家John Seddon（提出了“Vanguard方法”）有一句名言：“悖论的是，当管理者专注于生产率，很难产生长期的生产率提升。相反，当管理者专注于质量时，生产率却能持续地提高。” 效能不应等同于生产效率，它包括更丰富的内涵。
在很多公司里，研发人员仍然按产品、开发、测试等不同职能进行管理，效能提升自然被分解到了各个职能部门的目标。寄希望于每个职能各自推动优化，就能够得到整体效能的提升。这还是19世纪“科学管理”思想下的还原论逻辑。然而对于由一大群脑力劳动者组成起来的研发型企业，往往最大的损耗来自价值流中各环节之间的交接，例如开发对产品需求的理解错误，快速开发的页面很难做自动化测试，影响更大的问题是不同职能之间目标不一致，摩擦内耗。除了职能之间，损耗也来自组织单元之间，高耦合的系统产生大量沟通成本，让彼此之间相互等待。
当我们要将idea转化为产品提供给用户，价值流上的各个环节是一个整体，是一个复杂的系统，尤其是在需要更多创新的领域。对各个局部的优化不一定带来全局优化，不能单纯依靠机械的、解构的思维，而更要有动态的、整体的思维，要能够端到端地去审视价值流动，让各个环节能流畅协同。
当企业在设定效能目标时，我们自然希望在效能方面的投入能看得到实际效果，这合情合理。于是，领导可能会给你一个目标，2个月将交付的线上bug减少30%，或产品满意度提升20%。这样的目标很可能驱动团队会将需求拆小，或搞一些运营活动来激励用户反馈高分，仅此而已，但这并不是我们想看到的。
对短期成效的追求让效能建设容易走偏。一个组织的效能建设工作应具有明显的长期主义特征，它不应只是着眼于当下的一个项目完成（受太多因素影响，聪明的项目或产品经理会有很多办法），而是着眼于长期里一系列项目都更容易成功，其本质是能力建设。不只是个体的专业能力，更重要的是团队、组织的整体能力。我的建议是，对效能建设成效的观察，一是需要更多耐心，二是需要一些更合理的衡量标准来对过程进行综合观察，不只是看一两个结果指标，这样更能让效能建设保持初心。
那么对于一个研发型组织，到底什么是效能？我这样来定义它：效能，是一个组织能够快速、可持续地创造最大化价值的能力。
1、 速度快
快，最容易想到的是我们能交付更多需求。这没错，但不全对，我认为这并不是当今时代需要追求快的核心矛盾。需求永远都做不完，也不需要都做。站在用户视角，他们想要的不是更多功能、更复杂。就像过去的Windows，每一代都新增很多功能，但有多少用户能感知到？反而越复杂越没人想用。
他们更有感知的是，自己需要的功能、好用的功能迭代更新快；更有感知的是，今天反馈了一个问题，马上立刻就给我解决了；更有感知的是，答应了新版本月底上线，为什么老是延期。
如果我们要给“速度快”定义一个衡量标准，那就是：
a) 周期：高价值需求交付周期短，从提出到上线
b) 准时：承诺的时间准时交付
c) 频率：迭代频率高，频繁地交付价值增量，或做出修正
d) 吞吐：最后，才是团队单位时间内能交付更多有价值的需求
2、 可持续
我更倾向于用“可持续”来表达对质量的关注，因为质量的好坏没有绝对标准，真正重要的是当下质量是否健康到足以支持产品的发展可持续。质量首先要与产品的价值相匹配的，不能对一万和两千块的手机要求同样的质量；同时，质量有成本，团队不可能为了确保质量完美一遍遍地测试，不考虑投入和发布延期。“黑神话-悟空”上线后仍存在空气墙、清晰度不够、偶尔穿模等质量问题，但不妨碍它成为一个广受欢迎的爆款产品，开发团队找到了恰当的平衡。
产品存在功能缺陷、应用经常崩溃、交互卡顿、隐私信息泄露等等，这些都是用户能够直接感知到的质量问题。还有一类质量问题容易被忽略，系统的内在质量。软件程序其实有两类用户，一类是它需要服务的使用者，另一类是在未来需要继续修改这个系统的开发者。软件需要不断响应新需求和迭代其体验，不可能总是推翻重制。因此，软件的重要特性是要可修改，架构混乱、代码不可读，会让系统变得难以修改和维护，会在未来极大地降低工作效率，提高迭代成本。
硬件产品也有类似的内在质量问题，内部结构不合理、电路设计的布线混乱尽管用户看不见，可能也不影响功能，但长期会降低耐久性、可靠性，影响生产效率和维修便利。像苹果公司就将内部整洁也明确在其设计原则中，与外部美学一致。
如果我们给“可持续”（或“质量好”）定义一个衡量标准，那就是：
a) 整洁：代码和内在结构的整洁性，易修改和维护
b) 正确：产品、系统的行为符合预期，问题缺陷少
c) 稳定：系统的服务水平稳定、可靠，且持久
d) 安全：个人和企业的重要信息得到足够安全的保护
3、 最大化价值
最终，一切的能力都是为了创造更多价值。但问题是，该如何评价价值？一些管理者在这方面的认知有严重偏差。他们只关注一些传统的收益，例如收入、成本、经营风险。这些是站在企业视角定义的价值。一方面，效能建设要产生真正的收入增长，往往反馈周期很长，不直接，存在太多影响因素。另一方面，如果投资价值仅仅计算收入和利润，这很短视，必定导致企业长期发展受损。只有以用户为中心，聚焦客户价值，才能带来企业长期稳健的经营。除了客户，还有我们的合作伙伴关系，也需要与他们共赢价值。因此，我们有必要建立一套更系统性、更科学的价值评价体系，提升价值分析与反馈的能力，进而评价我们创造价值的能力。
除了确定性的价值，还有不确定性的机会价值，很多创新一开始无法有效预测能实现的财务价值，且事实上失败率不低，但我们仍然有必要大胆地开展实验、探索。我们需要有持续探索可能新价值的能力。
另外，我们都希望企业投入的价值能最大化，但对价值的判断存在认知高低差异，公司的战略往往代表着更明确和显著的价值，那么研发投入能否聚焦在更战略性、规划性的投资方向上，这本身也是体现组织创造价值能力的一方面。
如果我们给“最大化价值”的能力定义一个衡量标准，可以包括：
a) 增长：投资举措（项目、产品）预期的价值增量达成，且优先关注客户价值增长
b) 体验：用户反馈好，例如满意度或评分
c) 创新：能够持续开展更多的有效创新实验，得到创新成果
d) 聚焦：最后，也包括企业投资能有效聚焦在战略方向和高价值需求
4. "可持续“的另一层含义
“可持续”的内涵除了质量外，还有一层是组织的健康度。就像我们需要强身健体，但不能为了锻炼过度损伤肌肉和内脏。一个企业组织也像一具人的身体，员工就是构成这具身体的细胞。基业长青的市场化企业，需要能应对时代变化的持续创新和适应力，而组织文化与人才则是确保这一持续性的根基。当我们谈到需要打造可持续的价值创造能力时，也意味着“以人为本”的管理理念。效能建设的成果是否让多数的人感觉有一个更好的工作环境，工作方式更先进，而不是相反。
效能建设决不能成为搞运动式的变革，推动变革者一定要秉持长期主义，更好的工作方法要实实在在变成团队行为习惯，长期可持续。最可持续的方式就是建立一种机制和文化，驱动每一个团队都能自主地思考如何变得更好，润物细无声。
因而，最后我们还需要给效能变革中“可持续”的组织健康度额外附加几个衡量标准，也可以视为避免效能建设走偏的围栏指标：
a) 认可：员工对新工作方式、工作环境的认可，积极拥抱
b) 改进：各级团队自主地识别问题，并做出改进闭环
c) 行为：最后，对团队实际运作过程行为的成熟度、健康度进行定期观察评估
综上所述，速度快、可持续和最大化价值，是研发组织效能建设共享愿景时应当具有的三个关键长期目标，可通过以上15类衡量标准来进行评价，而我们需要努力的就是持续提升或保持高效实现这三大长期目标的能力。
那么对于科技企业、研发组织，要实现以上三大目标，需要具体构建哪些能力呢？
可以简单地用技术、产品、管理三个大类来囊括，但这样可能过于宽泛，我自己将效能建设的维度分为以下六个能力方向，也许可以进一步表达我理解的“效能”到底是什么。
1. 协作能力
持续创新是一群人的集体劳动成果，因而团队日常工作中的协作能力是高效能的基础。典型地包括团队内部角色分工、跨职能之间沟通协作、过程和风险透明可视、跨团队协作、高效项目管理以达成目标、团队短迭代冲刺，也包括将自驱的持续改进融入团队生活。
2. 工程能力
工程能力是确保科技工作者能够减少低价值、重复劳动，更聚焦创造性活动，并有效保障质量的重要能力。包括代码与分支管理、持续集成与发布流水线、内建质量与安全、实验性发布策略、监控以及混沌工程等；也包括今天正在给我们的工作方法带来巨大改变的AI技术应用。
3. 架构能力
架构定义了产品的骨架，是所有其他血肉生长的依附，架构的好坏对个体工作效率、团队内外协作效率、交付质量，以及业务发展可持续性都有深远影响。典型地包括技术栈管理、架构分层、服务化/组件化解耦、技术债务、数据架构，以及在产品快速迭代更新过程中对健康架构的守护能力。
4. 产品能力
产品是创造客户价值的载体，以用户为中心、长期主义的产品思维符合企业长期利益。典型地包括产品定位、高效的解决方案设计、用户体验设计、创新实验、分层需求管理，以及以用户为核心的持续产品运营、数据分析能力。
5. 规划能力
规划是从战略到行动的定义和分解过程，需要科学的管理与决策机制，它决定了企业的发展路径与核心竞争力。典型地包括对客户与市场的深入洞察、不确定性商业环境下对创新投资组合的管理与动态决策、数据驱动决策、滚动的产品规划和财务预测，以及价值闭环的能力。
6. 组织能力
所有以上的能力都需要匹配的组织能力来保障，使其可持续。包括高响应力组织设计、决策链、预算与资源配置，激发驱动力的目标与绩效管理、人才发展、激励机制以及组织文化氛围；在今天这个多变的时代，还有一点对科技型企业极其重要，那就是能够带领团队持续成长并取得成功的新型领导力建设。
效能（或研发效能）的建设是一项系统性工程，本身就极其复杂，充满挑战。对企业来说，这意味着一系列的变革与改进，带有高不确定性特征。但在这个激烈竞争的数字时代，规模化企业要想在多变的市场中持续创新，保持韧性和适应力，就有必要沉下心来修炼内功，以全局和端到端的视角将多种能力作为一个整体来筹划，投资于技术、产品和管理方法的持续创新。
作者：霜木
来源：公众号-霁川社
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