每个人都知道锻炼身体很重要，但大多数人还是缺少运动。知与行要合一不容易，因为每天坚持运动是反人性的。

在存量市场愈加激烈的竞争压力下，在追求产品迭代速度与质量的驱动下，有更多科技企业管理者意识到了企业研发效能很重要。那些经历粗放式增长已取得成功的新兴企业有管理变革的诉求，以应对规模化挑战，需要走向精耕细作；那些已具有上个世代成熟管理体制的大型企业希望进行转型，以实现更快的产品迭代和用户响应速度，提升创新能力。

有些企业花大价钱请咨询公司来推动转型，然而外部顾问一走，团队很快回到老样子，几乎不剩下什么。有一家香港航运公司请顾问去做敏捷转型。顾问发现存量代码里有一些经过重构和 DDD 的痕迹，但询问现有员工却都不知道为什么。经过多方询问考古才发现，这家公司 15 年前就请过同一家咨询公司去辅导敏捷方法，只是当时辅导的成果除了代码里的些许痕迹外已经没有任何沉淀。

有些企业在高层号召下轰轰烈烈搞了一阵转型，但除了部门和流程有一些变化，有一些人事的沉沉浮浮外，员工并没有感觉到公司变得更好、工作方法更先进，团队认知和能力并没有提升，甚至更加低效。在过去几年国内银行和制造业的敏捷转型浪潮中，经常看到这样的结果：形式上在转，实质上没变。一波运动式的敏捷转型后，要么以 DevOps 或云原生的名义再来一轮，要么几年停滞不前，直到下一位领导上任。企业甚至可能在这样一次次的内耗中走向下坡路。

在一些企业经历了敏捷或效能的变革后，参与其中的变革推动者感到身心俱疲，感慨要改变人们的思维意识、行为习惯和企业管理惯性好难！与其苦口婆心教别人做事，给团队赋能，不如大浪淘沙，行的留，不行的走，这样看似更简单有效。

可高绩效企业的管理从来不是一个简单课题。配合高薪酬激励的大浪淘沙在企业高增长阶段是一种也许可行的策略。业绩高增长的吸引力能够让一大批人趋之若鹜，就像曾经的 BAT。但如果没有内部的良好环境与之匹配，多数结果是陷入无休止的低效内卷，缺少凝聚力和可持续性。更不要说这一策略本身与“人本主义”相悖，有违企业道德。最终大浪淘走的，不仅是“沙”，留下的也不一定是“珍珠”。

建设研发效能，是每一家希望长期保持领先的规模化科技企业都必修的课题。但这个目标不能寄希望于通过一场变革来达成，它是一项系统性的、复杂的长期工程，受太多外在因素影响，不确定性高，需要采取应对不确定性的策略来趋近于我们想要的目标。

为什么推动研发效能提升很难？我认为很多企业的敏捷转型或效能变革跑偏了方向，没有抓住根本，缺少有效的策略来得到管理者真正想要的结果；很多变革在短期目标的驱动下走形，缺少真正的长期主义来让企业和员工得以持续成长。

效能建设，核心要义是“持续改进”，而不是某个具体的方法或工具。无论是企业还是研发团队，提升效能的过程就是一个不断突破自我边界，构建新能力，进入一个比现在更优化状态的过程。效能建设能否取得最佳成果，在于能否让这样的持续改进真正融入机制与文化。

效能建设三项核心基础工作

核心 1 - 与时俱进的先进工作方法

建设效能，首先意味着持续引入或创新适合企业的、更高效的工作方法，这包括端到端的流程和完成每项任务的具体方法。对于产品研发来说，这包括如何做好规划、如何定义产品、如何编码和测试，也包括如何让产品、开发、测试日常流畅地协作起来等等。

没有一种方法可称之为“银弹”，每种方法都有其适用场景。不要迷信那些所谓的最佳实践，成熟的管理框架、流程。刚开始，也许可以引入行业领先的咨询公司来提升认知，为内部赋能，加速方法落地，但真正决定能否成功的是企业内部的领导者、变革推动者，而非外部顾问。外部顾问要完成咨询项目，大多是短期视角；只有内部推动者才可能有真正的长期主义，他们要能清楚地理解组织本身的愿景，身处的环境，面临的约束，将看上去美好的方法与内部实际相结合，并持续迭代。

工作方法是在不断进步的，今天看上去高效的方法，随着行业认知升级、技术进步或市场变化，明天可能成为制约团队发展的条条框框。我们对流程方法的理解和应用，不能仅停留在“术”与“器”的层面，尽管这对于当下的落地执行必不可少，而是要努力向“法”与“道”的层面升级认知，才能走出自己的特色，发挥更大的价值，并随时准备好对方法更新换代。

核心 2 - 良好体验的端到端工具链

流程是工具的基础，工具是流程的落地，两者相辅相成。工具重要性对于效能建设毋庸置疑。好的工作方法要落地全部靠人不现实，过于依赖每个人的认知水平和主动性。工具可以将流程方法固化。就像版本发布前必须经过流水线质量门禁，不通过则不允许上线。另一方面，人不喜欢也不善于做重复性的任务，将一切能自动化的任务都自动化，能够大大提升工作效率。

但工具是一把双刃剑，它提升了团队的下限，但也制约了上限，甚至可能与实际情况不匹配，降低效率。工具建设必须与流程方法建设统筹考虑，同步迭代；另一方面必须要平衡好统一性和可扩展性，例如通过自定义配置和插件架构给予团队更多灵活度。工具推广也要避免一刀切，需要坚持以开发者体验为中心的设计思维。

另一个问题是，有一些企业将建设工具等于建设效能，这是本末倒置！只是因为搞工具比较容易。缺少有效适配企业且可落地的流程方法做基础，仅仅引入或对标行业内的工具，常常与实际不匹配，团队不理解，用不起来。更重要的是，团队会躺在开发工具的舒适区，而无法撬动组织真正的管理问题、团队能力问题，最终对企业的价值有限。

核心 3 - 具有洞察力的多维度度量体系

有一句名言：

不能度量，就无法管理。

要能持续改进，首先得能持续发现问题，研发过程与结果的数据是对团队效能进行评价分析的关键手段。效能度量的作用，一方面是让研发效能得以透明，可管理；更重要是让团队自己能够持续观察过程中的风险，评估团队在速度、质量等各个维度的变化，及时做出改进。况且，没有度量数据，我们也很难对团队的改进是否真正发挥了作用进行观察。

做好度量工作，除了推广好工具，让流程线上化，还要对数据质量进行治理，这关乎组织的效能管理能力，和团队自我改进的能力。有了足够的数据，不仅可以通过人来分析，也可以让系统自动基于数据特征形成洞察，将问题和风险及时传递到组织不同层级，驱动改进，并验证闭环。

要建设更有洞察力的效能度量，就需要全方位多维度的指标集，包括价值、速度、质量、工程能力等，还包括人力资源、成本数据，以及改进闭环本身的数据。指标需要进行恰当的分级，形成一套指标定义和应用体系。有些指标是对端到端综合能力和最终结果的度量，适合评价长期效能成效，看趋势；而有些指标偏过程，是对局部能力的体现，可用于团队日常观测和改进，若用于评价会导致很多问题。尤其是当我们轻易地将效能指标与员工绩效挂钩，可能带来的作用适得其反。度量，也是一把双刃剑。

效能建设必要的三项配套组织条件

组织条件 1 - 端到端、全局优化的效能建设组织

以上三方面（方法、工具、度量）构成了效能建设的三大核心举措，我称之为“效能建设的基础三件套：一套方法、一套工具、一套指标”。那么谁来对这套方法、工具、指标体系进行设计和推广呢？

企业需要一个具有端到端视野和影响力的效能建设组织。它可以是一个虚拟组织，例如由企业高层牵头，各职能方向负责人、人事部门联合起来的一个委员会，共同设定效能的愿景和目标，制定规划，并充分授权进行具体举措的方案制定和落地推广。它也可以是一个实体组织，类似研发效能部、敏捷中心这样的名字。现在很多新兴科技组织，或一些正处于变革中的传统企业，都有类似的部门。

重点是，这个组织要能够以全局最优为目标，坚持长期主义，将从规划、交付到运营端到端的价值流统筹起来，作为一个整体进行策划，而不是孤立地从某个职能入手，那样会很难产生成效。以研发价值流为例，各环节的影响相互交织，解决质量问题很可能要从系统架构入手，提升运营能力可能要从产品定义切入，提高交付效率可能要首先提升解决方案质量。

组织条件 2 - 面向价值，全生命周期负责的团队

一个高效能组织，终极形态应当是面向长期价值而构成的。包括研发、生产、销售以及服务在内的各条能力线，或者一个研发组织内部的产品、开发、测试以及运维各专业能力，需要形成跨职能的工作单元，充分授权，围绕客户价值高效协同起来，共同为这个方向的价值全生命周期负责。

这可能有一点悖论，为什么高效能的组织不是按职能或能力来构建呢？这样不是更有利于能力沉淀吗？效能建设的最终目的是为了创造价值，不是为创造价值而生的能力都不可持续；而且企业需要的高效能是端到端视角的、全局优化的能力。只有面向客户价值组建团队才能真正达到以上目的，才能真正做到长期主义。

不过请不要将这一原则教条化，所谓的“面向价值”在不同场景下有不同的含义。它可能是一个产品或产品线，可能是多业态大型企业的一个业务方向、板块，可能是业务或产品所服务的一类客群，也可能是需要跨业态联合起来的一项突破式创新，也可能是将多个业务能力共性沉淀下来的企业级平台。当下如何才算是真正面向价值组建团队，要因情况而定。而且，遵循这一原则也不妨碍在企业的不同阶段，为了特定的目的，阶段性地强化职能型组织单元，或为了短期项目目标组建新团队。

组织条件 3 - 倡导成长与改进的组织文化

效能建设本质是组织和团队能力的持续提升，就需要能激励每一个人愿意在能力上做投入，形成视那些高效能团队为榜样的公司氛围。

员工的行为模式取决于管理导向和组织文化。企业首先需要给所有员工树立一个追求卓越、效能领先的长期愿景，并让员工真正相信和认同，成为一种行为准则。这首先要求各级领导者能以身作则。

企业文化不是墙上的标语，不是印刷的员工手册，而是开会时、遇到冲突时，人们行为取舍上展现出来的行为准则。当团队暴露自己存在的问题时会受责罚，那就不会有人在问题暴露到用户之前主动提出来；当面临产品发布截止日，产品负责人多次决定将明显的质量问题先放一边，那么员工就不会把在工作中将质量作为高优先级的考量；如果企业只是天天要求团队提高效能，却总是以眼前的交付为优先，不愿意在个人和团队的“成长”上投资，效能就不可能真正得到提升。

然后是绩效导向。我们需要切切实实地奖励那些在效能上做出贡献，持续学习，并愿意帮助他人提升，主动发现问题和做出改进的员工。奖励不仅仅是口头的、荣誉性质的，也落在绩效和薪资福利上。成长、改进，需要成为组织生活中反复出现，并持续得到认可的高频关键词。

效能建设落地的三大关键抓手

抓手 1 - 持续的变革管理，跨越鸿沟

以上是效能建设的核心工作与必要的配套组织条件，但离将效能工作落地还差很远。

效能建设意味着团队、员工的行为习惯改变，需要有切切实实的抓手让一系列的改变得以发生。要实现改变，要么制定管理要求并命令所有团队按规范执行，要么提供平台和赋能服务，由团队完全自主选择要不要采用，这两种极端策略都不可取。

就像每天坚持运动是反人性的，效能建设也是如此。要突破能力边界，意味着要发起一些对多数人来说新的变化，走出舒适区，接纳一些不熟悉的工作方法。当我们希望企业中多数人都如此改变时，这意味着一场变革，也就需要遵循组织变革的一般规律。因此，效能建设的第一个重要抓手是“变革管理”。

前面提到的效能建设组织，需要从企业长期愿景出发，和做业务战略、技术战略一样制定效能建设的战略规划，共识形成一个个变革项目。那些能力很强的科技组织，每年都会在公司层面明确提出一些研发能力建设的目标，有明确的变革项目负责人，获得高层授权，主导变革方案设计，并协调多部门一起落地，定期向企业高层汇报。

通常在一项变革举措的初期，大多数人还不足以充分理解新的方法，对可能的投入回报保持怀疑，但总有一些有远见的领导者更面向未来，愿意尝试新事物。找到这样的人，选择条件合适且有意愿的团队，通过重点赋能和倾斜支持，让先行的团队快速取得成效。重点是，这样的试点不能从某个单一职能出发，必须面向客户价值，即面向产品或业务领域，让端到端价值流的所有角色都参与进来，包括人事、财务、合规等配套职能。

随着成功案例的积累，配合方法的迭代优化、工具和配套机制的完善，组织内的认知宣传，通过积累变革的口碑，迅速形成“势”，吸引更多原来保持观望的人加入变革阵营，实现“跨越鸿沟”。

抓手 2 - 效能目标驱动自主改进

但仅仅有自上而下的变革项目推动还远远不够，很容易变成搞运动，因为项目总是短期的，有重点投入结束的时候。面对变革，团队总会有一种被改变的心态，一旦关注度下降，就容易回退。而且，变革项目以季度、年为规划周期，能够解决的问题有限，而团队面临需要被解决的效能问题是多样化的，不能都等着公司推动变革。

如果能让每个团队都自发地思考自己需要什么样的效能，能自发做出改进，才是最理想的“持续改进”状态，才能让效能的提升快速在全公司范围铺开来，而且是符合团队需要的。这就需要从每个团队的目标管理入手。

“平衡记分卡”提出了组织在制定战略时从四个维度进行平衡的思路，尤其是外部视角的、短期的业务目标与内部视角的、长期的能力建设之间的平衡。当顶层战略落到各级团队，甚至一线，也需要有平衡的目标。团队在实现产品业务目标的同时，也必须制定内部能力提升的目标，即“效能目标”。一部分效能目标可能来自于承接公司变革，自上而下的要求（例如公司整体要求提高发布频率），一部分效能目标应该允许团队自己设定，根据自己当下最迫切的需要（例如团队需要尽快需求质量不高的问题）。这样的目标实现在公司层面是得到认可和鼓励的。

企业需要提供一套合理设定效能目标的规则，和适合作为效能目标的能力项和指标范围，并按需提供赋能，改进就可以在整个组织内规模化地发生，且可持续。长此以往，效能改进本身也会成为一种习惯深入人心。

抓手 3 - 效能教练深入一线赋能

在团队里，多数人第一直觉是首先保障眼前的交付或业务目标实现。可是效能建设更着眼于团队成长和工作方法的优化，帮助团队长期可持续成功，而不是帮助眼前的项目按时完成。效能投资的回报周期长，其影响比较隐性。我的观察是，很多时候并不是产品或团队负责人认为效能建设不重要，只是当短期与长期在面临取舍时，当需要挑战自己的习惯和舒适区时，容易受人性和直觉支配。

最理想的情况是，业务团队的第一负责人既能带领团队打仗，又善于启发个体和团队的成长与改进，能自己平衡好短期业务达成与长期效能建设，就像周伯通，善于与自己左右互搏。不过这样的卓越领导者不常见（如果有，当赶紧提拔）。我们可以设立一个更专注于长期主义效能建设的岗位来与其制衡，或辅佐业务团队第一负责人。这个角色经常被称为“教练”，因为它的工作目标更聚焦赋能团队成长。

研发效能建设，不同于传统的流程变革，从来不是单单制定一项流程规范或强制使用一个平台工具就能达成的。更先进的工作方法或持续提升的团队能力，均需要团队负责人和成员认知上的改变。“教练”的意义远不只是“教”，而是通过引导和启发，提升团队自身解决问题的能力，打造能持续自我改进的团队，提升协作能力、工程技术能力、创新能力，让效能提升真正长期可持续。

“教练”角色需要深入一线，且与企业的效能建设组织共同构成不同层级的持续改进驱动力量。一方面他们充分理解组织的效能愿景与策略，作为优秀工作方法的布道者，将自上而下的变革方案与团队实际情况相结合，因地制宜地实现落地，更丝滑；另一方面，他们了解业务，也充分了解团队自身的痛点与不足，与团队负责人一起共创合理的效能提升目标，建立起团队内的 PDCA 闭环，驱动团队实现自主持续改进，将改进文化深入人心。

那些致力于研发效能建设的企业，“变革管理 + 效能目标 + 教练赋能”，当形成这样三位一体的阵型和打法就能无往而不利，能更快速地取得可观的成效。

结语

以上九个要素，构成影响企业研发效能（或更大范围的效能）建设能否有效开展并取得规模化成效的关键。总结如下：

1. 三项核心基础工作：先进工作方法、良好体验的工具、有洞察力的度量
2. 三项必要的组织条件：端到端的效能组织、面向长期价值的团队、倡导成长与改进的文化
3. 三个有力的落地抓手：变革管理、效能目标、效能教练

每一个企业都有自身的不同，这篇文章谈及到了“术”的层面，不敢说普遍适用，但相信对大多数企业具有借鉴意义，希望对效能建设这条路上的同行人有所启发，共勉！

‍

作者：霜木

来源：公众号-霁川社

‍